Was ist OE?

Was ist Organisationsentwicklung

 

Organisationsentwicklung (OE)

Unter Organisationsentwicklung ist ein größerer, geplanter und systematischer Wandel, der durch die Veränderung der Unternehmensstruktur, -kultur oder -strategie und des individuellen Verhaltens zustande kommt, zu verstehen. Die Schlüssel zum Erfolg sind dabei die größtmögliche Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter, eine umfassende Kommunikation sowie eine konsequente Umsetzung.
Dieser Wandel kann sich auf das gesamte Unternehmen, auf Unternehmensteile oder auf einzelne Bereiche bzw. Niederlassungen beziehen.

Der Prozess der Entwicklung ist dabei immer unterschiedlich. Je nach Ausgangslage, Tragweite und individuellem Bedarf aller Beteiligten entwickle ich mit Ihnen einen Plan, den wir laufend evaluieren.

Es können dabei Elemente aus allen meinen Leistungen Bestandteil sein:

 


Strategieentwicklung – ein exemplarisches Beispiel für Organisationsentwicklung

Ein Unternehmen benötigt nach einigen Jahren eine Strategieanpassung, um sich z. B. für die veränderten Rahmenbedingungen am Markt oder neue Herausforderungen, wie die Digitalisierung, aufzustellen.

Der Prozess wird mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen beginnen. Dort werden die Rahmenbedingungen und das Ziel definiert. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung sinnvoll sein.

Gemeinsam werden dann die zu berücksichtigenden externen Faktoren (z. B. Veränderungen in der Branche oder gesellschaftliche Entwicklungen) gesammelt und analysiert.
Im Anschluss werden die internen Unterlagen (z. B. vorhandene Strategie, Unternehmensbroschüren usw.) gesichtet und analysiert.
Beides wird analysiert und relevante Entwicklungsfelder definiert.

In Workshops werden diese Felder genauer beleuchtet, und der daraus resultierende Veränderungsbedarf wird konkret herausgearbeitet, um dann in einem u. U. aufwendigerem, Prozess konsequent umgesetzt zu werden.
Auf die Umsetzung lege ich ganz besonderen Wert, nachdem empirische Daten dazu aussagen, dass 95 % der Strategieentwicklungen scheitern, weil die Umsetzung mangelhaft ist.

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses wird die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter sowie die Kommunikation an das gesamte Unternehmen, sowohl während also auch nach dem Prozess, festgelegt. Diese wichtigen Elemente sichern den Erfolg der Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit, durch höhere Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Dies kann z. B. ein Führungskräfteprogramm sein, um diese bei der Umsetzung der neuen Strategie zu unterstützen oder Team-/Abteilungsveranstaltungen (Teamentwicklungen), um die Strategie zu operationalisieren.

 


Kulturentwicklung – ein exemplarisches Beispiel für Organisationsentwicklung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist zu einem erheblichen Maß von der Unternehmenskultur abhängig.
Mit Unternehmenskultur sind die allgemein gültigen Werte des Unternehmens, sein gewohnter Umgang mit Herausforderungen und Situationen sowie grundlegende Einstellungen gemeint. Es beschreibt auch die Identität des Unternehmens, also das So-sind-wir und äußert sich im konkreten Verhalten von einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Gruppen.

Kultur entwickelt sich von alleine. Sie kann jedoch auch explizit (bewusster Entwicklungsprozess) oder implizit (vorgelebtes Verhalten, Anpassung von Personalinstrumenten usw.) beeinflusst werden. Dies ist sinnvoll, wenn sich die Kultur in eine Richtung entwickelt, die dem Erfolg des Unternehmens entgegensteht oder das Unternehmen sich neu aufgestellt hat und die tradierten Werte und Normen, die im bisherigen Geschäftsmodell gut funktioniert haben, jetzt hinderlich sind.

Der Prozess wird mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen beginnen. Dort wird die aktuelle Situation besprochen, das Vorgehen (z. B. explizites oder implizites Herangehen) sowie die Rahmenbedingung geklärt. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung sinnvoll sein.

Es wird dann eine Form der Erhebung der aktuellen Kulturausprägungen erfolgen (z. B. Interviews, Befragung, Umfragen usw.). Zusätzlich werden die internen Unterlagen (z. B. Arbeitsanweisungen, Kommunikationsdokumentationen usw.) gesichtet und analysiert.
Aus beidem wird herauskristallisiert, welche Kulturausprägungen aktuell vorherrschen.
Zeitgleich werden gemeinsam, unter anderem aus der Strategie und dem Geschäftsmodell des Unternehmens, die künftig erfolgversprechenden Kulturausprägungen abgeleitet.
Aus dem resultierenden Unterschied werden die erforderlichen Maßnahmen entwickelt, um dann in einem u. U. aufwendigerem Prozess konsequent umgesetzt zu werden.

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses wird die intensive Einbindung der Mitarbeiter sowie die Kommunikation, sowohl während als auch nach dem Prozess, festgelegt. Diese wichtigen Elemente sichern den Erfolg der Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit, durch höhere Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Dies kann zum Beispiel ein Führungskräfteprogramm sein, um die neuen Kulturausprägungen in der Führungsmannschaft, welche qua Rolle eine Vorbildfunktion habt, zu etablieren. Auch Großveranstaltungen, als Startschuss für die Veränderung, oder regelmäßige Boxenstopps sind mögliche Folgeschritte.

Kulturentwicklung ist immer ein langfristiger Prozess. Kultur kann nicht verordnet oder angewiesen werden. Sie entwickelt sich und kann durch konsequentes Vorleben und Einfordern gewünschten Verhaltens beeinflusst werden. Dies braucht jedoch Zeit und Geduld.

 


Umorganisation – ein exemplarisches Beispiel für Organisationsentwicklung

Im Lauf der Zeit ändern sich beispielsweise die Arbeitsweisen (vom tradierten Vorgehen zu mehr Agilität), Prozesse (Prozessstufen werden gebündelt oder getrennt) oder auch das gesamte Geschäftsmodell des Unternehmens.
Um die Veränderungen erfolgreich umzusetzen, muss auch die bisherige Aufbauorganisation an die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden.

Der Prozess wird mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen beginnen. Dort werden die Rahmenbedingungen und das Ziel definiert. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung sinnvoll sein.

Die Analyse auf Prozessebene – was verändert sich bzw. welcher Bedarf entsteht daraus für den Aufbau der Organisation – schließt daran an. Daraus werden das neue Organigramm sowie die Stellenbeschreibungen entwickelt. Der sensible Prozess, die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte auf die neu entstandenen Positionen zu bringen, schließt die Planungsphase ab.
Es folgt die konkrete Umsetzung der Veränderung. Dabei ist der empathische Umgang mit den betroffenen Mitarbeitern enorm wichtig.

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses wird die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter sowie die Kommunikation an das gesamte Unternehmen, sowohl während als auch nach dem Prozess, festgelegt. Diese wichtigen Elemente sichern den Erfolg der Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit, durch höhere Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Dies können zum Beispiel Teambildungsmaßnahmen für alle neuen Teams sein. Auch Beratung und Coaching für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte können den guten Start in die neuen Positionen unterstützen. Sollten durch die Änderung der Stellen neue Kompetenzen und Wissen benötig werden, kann ein groß angelegtes Qualifizierungsprogramm die Akzeptanz erhöhen und Sicherheit vermitteln.