Organisationsentwicklung / Change

Ein inhabergeführtes Unternehmen mit 12 Mitarbeitenden führt Microsoft Copilot ein, um Angebotserstellung und Kundenkommunikation zu beschleunigen. Die Geschäftsführung sieht großes Potenzial doch im Team macht sich Unsicherheit breit: Werden unsere Stellen überflüssig? Ist meine Erfahrung noch etwas wert?

Der Prozess beginnt mit einem intensiven Austausch mit der Geschäftsführung. Gemeinsam klären wir Ziel, Tragweite und die bereits spürbaren Stimmungen im Team. Hier kann ein Coaching zur Eigenklärung ein wertvoller Bestandteil sein, denn wer Veränderung glaubwürdig gestalten will, braucht selbst Klarheit über seine Haltung und das Zielbild.

Noch bevor die erste Lizenz aktiviert wird, binden wir die Mitarbeitenden ein: In einer offenen Auftaktveranstaltung machen wir transparent, was sich ändern soll und was nicht. Diese frühzeitige Einbindung nimmt das Gefühl, vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden, und schafft Vertrauen.

In einem Unternehmen dieser Größe kennt jeder jeden. Das ist ein Vorteil. Wir nutzen ihn, indem wir ein kleines „Sounding Board“ etablieren: drei bis vier Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen, die den Prozess eng begleiten und als ehrliche Stimme des Teams fungieren.

Die Geschäftsführung qualifiziere ich, bevor sie mit ihren Leuten ins Gespräch gehen.  Es geht dabei nicht nur um die Einführung mit Copilot, sondern vor allem um den Umgang mit den Emotionen, die diese Veränderung auslöst. Die Einführung selbst erfolgt als klar umrissenen Pilotphase mit einem offenen Teil des Teams, begleitet von informellen „KI-Cafés“, in denen Erfahrungen geteilt und Fragen geklärt werden.

Auf die konsequente Umsetzung lege ich besonderen Wert. In der Praxis scheitern Veränderungsprojekte selten an der Technologie. Sie scheitern daran, dass die Kommunikation nach dem Kick-off endet oder Führungskräfte die Veränderung delegieren, statt sie gestalten und vorzuleben.

Je nach Verlauf können Folgeprozesse sinnvoll sein: Einzelcoachings für Mitarbeitende, die sich schwertun, eine Teamentwicklung, um die neuen Abläufe gemeinsam im Alltag zu verankern oder neue Austauschformate zu entwickeln, dass der Umgang mit KI ein Dauerthema ist.

Strategieentwicklung in der Organisationsentwicklung ist der systematische Prozess, mit dem Unternehmen ihre strategische Ausrichtung an veränderte Marktbedingungen, neue Herausforderungen wie die Digitalisierung oder gewandelte Kundenanforderungen anpassen. Pamela Wendler begleitet diesen Prozess von der Analyse bis zur nachhaltigen Umsetzung.

Ein Unternehmen benötigt nach einigen Jahren eine Strategieanpassung, um sich für die veränderten Rahmenbedingungen am Markt oder neue Herausforderungen aufzustellen.

Der Prozess beginnt mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen. Dort werden die Rahmenbedingungen und das Ziel definiert. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung ein Bestandteil sein.

Gemeinsam werden die zu berücksichtigenden externen Faktoren, etwa Veränderungen in der Branche oder gesellschaftliche Entwicklungen, gesammelt und analysiert. Im Anschluss werden die internen Unterlagen (vorhandene Strategie, Unternehmensbroschüren usw.) gesichtet und analysiert. Beides gemeinsam zeigt die relevanten Entwicklungsfelder auf.

In Workshops werden diese Felder genauer beleuchtet, und der daraus resultierende Veränderungsbedarf wird konkret herausgearbeitet, um in einem konsequenten Prozess umgesetzt zu werden.

Auf die Umsetzung lege ich dabei besonderen Wert. Laut einer Studie von Kaplan und Norton (Harvard Business School) erreichen Unternehmen ohne systematisches Strategiemanagement in 73 % der Fälle schlechtere Ergebnisse als ihre Wettbewerber, weil die Umsetzung mangelhaft ist (Kaplan/Norton: „The Execution Premium“, 2008). Und sind wir ganz ehrlich: Papiertiger haben Sie schon genug in der Schublade.

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses wird die Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden sowie die Kommunikation an das gesamte Unternehmen festgelegt, sowohl während als auch nach dem Prozess. Diese Kommunikation sichert Ihnen den Erfolg der Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit durch höhere Akzeptanz und Beteiligung.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Diese können z. B. ein Führungskräfteprogramm sein, um Ihre Führungsmannschaft bei der Umsetzung der neuen Strategie zu unterstützen, oder Teamentwicklungen, um die Strategie in den Alltag Ihrer Mitarbeitenden zu verankern.

Kulturentwicklung in der Organisationsentwicklung ist die gezielte Gestaltung der Werte, Verhaltensweisen und Zusammenarbeitsformen eines Unternehmens, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Pamela Wendler begleitet Kulturentwicklungsprozesse von der Analyse der bestehenden Kultur bis zur nachhaltigen Verankerung neuer Werte im Arbeitsalltag.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Leistung seiner Mitarbeitenden ab. Die Leistungsbereitschaft wiederum wird zu einem erheblichen Maß von der Unternehmenskultur beeinflusst. Laut einer Studie von Heidrick Consulting erzielen Unternehmen, deren CEOs Unternehmenskultur gezielt mit der Strategie verknüpfen, ein doppelt so hohes Wachstum wie vergleichbare Unternehmen (Heidrick Consulting: „Aligning Culture with the Bottom Line“, 2021).

Mit Unternehmenskultur sind die allgemein gültigen Werte des Unternehmens, sein gewohnter Umgang mit Herausforderungen und Situationen sowie grundlegende Einstellungen gemeint. Es beschreibt die Identität des Unternehmens, das „So-sind-wir“, und äußert sich im konkreten Verhalten von einzelnen Mitarbeitenden oder ganzen Gruppen.

Kultur entwickelt sich von allein. Sie kann jedoch auch explizit (bewusster Entwicklungsprozess) oder implizit (vorgelebtes Verhalten, Anpassung von Personalinstrumenten) beeinflusst werden. Dies ist sinnvoll, wenn sich die Kultur in eine Richtung entwickelt, die dem Erfolg des Unternehmens entgegensteht, oder das Unternehmen sich neu aufgestellt hat und die tradierten Werte jetzt hinderlich sind.

Der Prozess beginnt mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen. Dort besprechen wir die aktuelle Situation, das Vorgehen sowie die Rahmenbedingungen. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung ein Bestandteil sein.

Im nächsten Schritt folgt eine Erhebung der aktuellen Kulturausprägungen, etwa durch Interviews, Befragungen oder Umfragen. Zusätzlich werden die internen Unterlagen gesichtet und analysiert. Aus beidem kristallisieren wir, welche Kulturausprägungen aktuell vorherrschen.

Zeitgleich werden gemeinsam, unter anderem aus der Strategie und dem Geschäftsmodell, die künftig erfolgversprechenden Kulturausprägungen abgeleitet. Aus dem resultierenden Unterschied entwickeln wir die erforderlichen Maßnahmen, um diese konsequent umzusetzen.

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses binden wir die Mitarbeitenden intensiv ein und legen die Kommunikation fest, für die Zeit während sowie nach dem Prozess. Diese Kommunikation sichert Ihnen den Erfolg der Umsetzung und deren Nachhaltigkeit durch höhere Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeitenden.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Dies kann ein Führungskräfteprogramm sein, um die neuen Kulturausprägungen in der Führungsmannschaft zu etablieren. Auch Großveranstaltungen als Startschuss für die Veränderung und / oder regelmäßige Boxenstopps sind mögliche Folgeschritte.

Kulturentwicklung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Kultur kann nicht verordnet oder angewiesen werden. Sie entwickelt sich und kann durch konsequentes Vorleben und Einfordern gewünschten Verhaltens beeinflusst werden. Dies braucht Zeit und Geduld.

Umorganisation in der Organisationsentwicklung ist die systematische Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens an veränderte Rahmenbedingungen, wie neue Geschäftsmodelle, veränderte Prozesse oder den Wandel zu agileren Arbeitsweisen. Pamela Wendler begleitet den gesamten Prozess von der Analyse bis zur empathischen Umsetzung mit den betroffenen Mitarbeitenden.

Im Lauf der Zeit ändern sich Arbeitsweisen (vom tradierten Vorgehen zu mehr Agilität), Prozesse (Prozessstufen werden gebündelt oder getrennt) oder auch das gesamte Geschäftsmodell. Um diese Veränderungen erfolgreich umzusetzen, muss auch die bisherige Aufbauorganisation an die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden.

Der Prozess beginnt mit einem intensiven Austausch mit den Verantwortlichen. Dort werden die Rahmenbedingungen und das Ziel definiert. Hier kann eine Beratung oder ein Coaching für den/die Verantwortlichen zur (Eigen-)Klärung ein Bestandteil sein.

Die Analyse auf Prozessebene, was verändert sich, welcher Bedarf entsteht daraus für den Aufbau der Organisation, schließt daran an. Daraus werden das neue Organigramm sowie die Stellenbeschreibungen entwickelt. Der sensible Prozess, die richtigen Mitarbeitenden und Führungskräfte auf die neu entstandenen Positionen zu bringen, schließt die Planungsphase ab.

Es folgt die konkrete Umsetzung der Veränderung. Dabei ist der empathische Umgang mit den betroffenen Mitarbeitenden enorm wichtig. Laut einer McKinsey-Studie scheitern rund 70 % aller Transformationsprojekte vor allem an mangelndem Mitarbeiterengagement und fehlendem Führungscommitment (McKinsey: „How to beat the transformation odds“, 2015).

Bereits ganz zu Beginn des Prozesses wird die Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden sowie die Kommunikation an das gesamte Unternehmen festgelegt. Sowohl für die Zeit während als auch nach dem Prozess. Diese Kommunikation sichert Ihnen den Erfolg der Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit durch höhere Akzeptanz und Beteiligung Ihrer Mitarbeitenden.

Je nach Umfang und Intensität der Veränderung können Folgeprozesse sinnvoll sein. Dies können Teambildungsmaßnahmen für alle neuen Teams sein. Auch Beratung und Coaching für die betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte können den guten Start in die neuen Positionen unterstützen. Sollten durch die Änderung der Stellen neue Kompetenzen benötigt werden, kann ein Qualifizierungsprogramm die Akzeptanz erhöhen und Sicherheit vermitteln.