Konfliktklärung

Konfliktklärung

Konfliktklärungen, die ich begleite, moderiere ich mit aller Klarheit und Einfühlungsvermögen. Eine nachhaltige Lösung entsteht nur durch die Klärung auf drei Ebenen: der Beziehung, der Emotionen und der Sachlage.

Wo Menschen arbeiten, sich für ihre Ziele engagieren, ihre Meinungen äußern und für ihre Überzeugungen eintreten, entstehen ganz selbstverständlich auch Konflikte. Konflikte sind normaler Bestandteil des Unternehmensalltags. Sie sind oft hilfreich, denn sie machen Handlungsfelder offensichtlich, sorgen für Bewegung und erzwingen klare Entscheidungen.

Ungeklärte Konflikte können die Produktivität einer Organisation sowie die Beziehungen der Menschen zueinander aber auch schwer belasten und kosten viel Geld. Es empfiehlt sich eine Klärung. Ich unterstütze Sie in solchen Fällen als Klärungshelfer bzw. Konfliktmoderator.

Konflikte lassen sich grob in „kalt“ und „heiß“ einteilen, man könnte sie mit einem Vulkan vergleichen. Solange er ruht, ist er kalt – wenn er aber „Feuer speit“, ist er heiß. In beiden Fällen handelt es sich um einen Vulkan, der Ausbruch ist leicht zu erkennen. Dass ein „schlummernder Berg“ ein aktiver Vulkan ist, sieht man nicht so leicht. Ähnlich verhält es sich mit Konflikten.
Ein „heißer“ Konflikt ist am wahrnehmbaren „Ausbruch“ leicht zu erkennen. Die Beteiligten feinden sich offen an, sie beschimpfen einander oder agieren sogar körperlich. Ein „kalter“ Konflikt ist schwieriger zu erkennen. Warnsignale können sein:

  • Die Parteien gehen betont höflich, aber erkennbar distanziert miteinander um.
  • Nur die formal notwendigsten Informationen werden weitergegeben, zur Absicherung am ehesten schriftlich.
  • Die Parteien versuchen, ihre Position über Koalitionen mit Dritten zu stärken.
  • Argumente werden „unmissverständlich“ vorgebracht bzw. zementiert.
  • Die Parteien unterbrechen sich laufend – es fällt ihnen schwer, einander zuzuhören.
  • Die Energie ist primär auf den Konflikt gerichtet. Es ist wichtig, „rechter“ zu haben als „die anderen“.
  • Der Wunsch nach einem „eindeutigen Regelwerk zum Umgang miteinander“ wird laut.

Sind derartige Warnsignale erkennbar, so rüsten die Konfliktparteien (über kurz oder lang) zum offenen Schlagabtausch. Der „Vulkanausbruch“ ist nicht mehr weit. Eine Konfliktmoderation ist angezeigt.

Konflikte in oder zwischen Organisationen werden im betrieblichen Alltag häufig dadurch bewältigt, dass die Meinungsverschiedenheiten als sachliche Auseinandersetzung angesehen werden. Dadurch scheinen sie handhabbarer, professioneller und weniger besorgniserregend. Daraus resultierende Lösungen sind meist kurzlebig.
Um auf der Sachebene nachhaltige Erfolge zu erzielen, müssen bei Konflikten Beziehungsaspekte und die hinter dem Thema liegenden emotionalen Befindlichkeiten in die Klärung einbezogen werden.
Die Konfliktmoderation setzt hier an. Bei der Klärung handelt es sich um einen freiwilligen Prozess, in dem die Konfliktparteien miteinander eine zukunftsorientierte, nachhaltige und für alle Beteiligten faire Lösung erarbeiten.

Wichtigste Voraussetzung ist dabei die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien. Ich, als Moderator, bin verantwortlich für den Prozess, die Konfliktparteien für den Inhalt und die Ergebnisse.
Im Rahmen der Konfliktklärungshilfe begleite ich Sie allparteilich, neutral und unvoreingenommen.

Den Prozess moderiere ich einerseits mit aller Klarheit im methodischen Vorgehen und andererseits mit großem Einfühlungsvermögen und hoher Empathie den Konfliktparteien gegenüber; wissend, dass die Auseinandersetzung über zwischenmenschliche Konfliktthemen für viele Menschen eine emotionale Herausforderung darstellt.

Einige interessante empirische Daten aus der „Konfliktkostenstudie“ von KPMG, die die Investition in Konfliktklärung bzw. Konfliktmoderation in einem deutlichen Licht erscheinen lassen: Zu den wesentlichen Resultaten dieser Studie gehört die Feststellung, dass Konfliktkosten große Rationalisierungspotenziale bereithalten, welche mit wenigstens 25 % pro Jahr angegeben werden. Konkrete Angaben zu Konfliktkosten wurden u. a. zu folgenden Anteilen gemacht:

  • 10 bis 15 % der Arbeitszeit geht verloren, weil Mitarbeiter in unternehmensinterne Konflikte verwickelt sind. Das ist ein halber Tag pro Woche. Positiv betrachtet heißt das auch: Es existieren noch vielfach unvermutete Potenziale zur Effizienzsteigerung.
  • 30 bis 50 % der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
  • Etwa 25 % des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.
  • Auf die Frage, ob man – obwohl körperlich nicht krank – der Arbeit ferngeblieben ist, um sich einem Konflikt zu entziehen oder um es einem Kollegen / Vorgesetzten heimzuzahlen, antworteten 20,2 % der Frauen und 11,1 % der Männer mit ja.

Hinzu kommen weitere Konfliktkosten, wie etwa eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation oder entgangene Aufträge.