Zwei Ziel- und Managementsysteme im Vergleich

Was wäre, wenn Controlling und der Bericht über dessen Ergebnisse zu Motivation führt?
Was wäre, wenn Kennzahlen durch konkretes Handeln zum Leben erweckt werden?
Was wäre, wenn eine Übersicht über Ziele zu planbarem Erfolg führen?

Dann hätten Sie ein System gefunden, das Ihre Strategie und deren Wirksamkeit optimal abbildet und Sie es im gesamten Unternehmen etabliert haben.
Ihre Kommunikation, bezogen auf die Strategie, wäre dann einfach und nachvollziehbar für Ihre Mitarbeiter. Deren Engagement, die Strategie leben zu lassen, steigt dadurch wie von selbst.

Strategie- und Managementsysteme unterstützen Ihren Erfolg
Die Strategie gibt die Leitplanken vor, auf welchem Weg die Ziele erreicht werden sollen. Innerhalb dieses Rahmens braucht das gesamte Unternehmen Bewegungsfreiheit, um diese zu ermöglichen.

Strategie- und Managementsysteme helfen dabei, den Überblick zu behalten und allen Orientierung zu geben.

Ich habe folgende zwei dieser Systeme ausgewählt, um zu veranschaulichen, wie ein Controlling gestaltet werden kann.

Ein alter Bekannter, die Balanced Scorecard (BSC)
‚Alte Bekannte trifft man gerne wieder‘, so lautet ein bekannter Spruch.  
Genauso verhält es sich auch bei der Balanced Scorecard. Sie erfreut sich nach wie vor großer Beliebtheit, was ich gut verstehen kann.

Sie zeigt in einem kompakten und einfachen Bild, welche strategischen Ziele ein Unternehmen verfolgt werden und wie sie miteinander verknüpft sind.  

Sie wird in der Regel in vier Ebenen dargestellt, die sich im weitesten Sinn an die unten genannten halten:

• Mitarbeiter / Entwicklung
• Prozesse
• Kunden
• Finanzen

Die Entwicklungsrichtung geht immer nach oben, ausgehend von den Mitarbeitern als Basis, hin zu den Finanzen und Fiskalzielen. 

Praktischer Bezug entsteht durch Kennzahlen und Maßnahmen
Über die Darstellung der strategischen Ziele hinaus, hilft sie bei der Planung und Strategieumsetzung. Dafür wird die Übersicht der strategischen Ausrichtungen um die Messgrößen, Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung ergänzt.

So bleibt alles übersichtlich, klar und nachvollziehbar. 

Klassische Kennzahlensysteme sind oft abstrakt, umfangreicher und komplexer.
Die Abhängigkeiten können nur schwer verdeutlicht werden. Auch was für das Unternehmen wirklich wichtig ist, und worauf der Fokus liegt, erschließt sich nicht auf einen Blick.

Die BSC schafft das auf erstaunlich einfache Art.

Objektives and Key Results (OKRs)
In den 80er Jahren wurde dieses Zielsystem bei Google entwickelte, um in einer agiler werdenden Welt mehr Fokus, kürzere Entwicklungszyklen und die Einbindung der Mitarbeiter zu ermöglichen

Es gibt bei diesem System zwei zentrale Schlüsselfragen

• Wo wollen Sie hin? (Objectives – Ziele)
• Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen? (Key Results – Schlüsselergebnisse)

Nachdem es für die agile Welt entwickelt wurde, ist es wenig verwunderlich, dass die entscheidende Basis für die Entwicklung der OKR´s, wie die Umsetzung, die agilen Werte- und Prinzipien sind.

Voraussetzung für gelebte Objektives and Keyresults sind daher:

• Ergebnisse im Fokus
• Transparenz bis auf Mitarbeiterebene
• Ambitionierte Ziele, also eher 10fach statt 10%, werden verfolgt 

Entwicklung in drei Schritten
Entwickelt werden die OKR´s in diesen drei Schritten:

1. Die Unternehmensvision bestimmen

Ganz am Anfang steht, wie es immer sein sollte, die Unternehmensvision und Mission.
Also: Worum geht es in Ihrem Unternehmen wirklich? Welches relevante Problem lösen Sie? Wofür stehen Sie?
Diese sollte treffend, motivierend, inspirierend und identitätsstiftend sein, dass die abgeleiteten OKR’s nicht Gefahr laufen, sich gegenseitig zu widersprechen. 

2. Objectives (Ziele) bestimmen

Bei den Objectives, den Zielen, geht es darum, was Sie erreichen wollen.
Eine Umsatzsteigerung von 10 Prozent innerhalb der nächsten sechs Monate? Einen alternativen Antrieb für Elektroautos?

Die Idee hinter der Methode ist, dass nicht der Chef, sondern die Teams selbst ihre Ziele definieren.
Die Mitarbeiter fragen sich dafür, wie sie in ihrem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg und den übergeordneten Zielen Ihrer Firma beitragen können.

Die Ideen aus diesem Austausch besprechen sie mit ihrem Vorgesetzten.
Stimmt er diesen zu, geht es weiter zur Entwicklung der Schlüsselergebnisse.

3. Key Results (Kern- bzw. Schlüsselergebnisse) bestimmen

Die Kernergebnisse beschreiben, wie die einzelnen Ziele erreicht werden sollen. Die maximal vier Schlüsselergebnisse je Objective müssen darauf ausgerichtet sein, das Ziel zu verwirklichen.
Es sind keine Aktivitätenlisten, sie beschreiben einen messbaren Ergebniszustand und lassen dabei Handlungsspielräume für die Mitarbeitenden.

Für das Erreichen von 10% Umsatzsteigerung könnte beispielsweise diese Key Results passen:
– X neue Produkte am Markt eingeführt
– Neue Zielgruppe mit xx Interessenten erschlossen
– Gesamtes Vertriebsteam ist hinsichtlich Kundenservice der Zukunft qualifiziert
– Kontakt zu Stammkunden ist mittels Servicepaket-Angeboten intensiviert

Entscheidend für dieses Vorgehen ist die Transparenz, also die Veröffentlichung aller OKR’s, im ganzen Unternehmen.
Wäre sie nicht gegeben, könnten Mitarbeiter oder ganze Abteilungen gegeneinander arbeiten und wüssten lange Zeit nichts davon. 

Zeitlicher Ablauf und Motivation
Ein OKR-Zyklus wird meist auf einen Zeitraum von 3 – 4 Monate angelegt.
Die Ergebnisse sind damit auf Sicht. Die Vision bzw. das Unternehmensleitbild, mit einem Zeithorizont von mehreren Jahren, bleibt dabei unspezifisch, kommt mit jedem Erreichten Schlüsselergebnis aber näher.

Bei den OKR liegt es auf der Hand, dass die Mitarbeiter an der Umsetzung und Kontrolle der erreichten Ergebnisse beteiligt sind. Sie haben sie sich selbst ins Hausaufgabenheft geschrieben und arbeiten täglich am Erreichen ihrer eigenen Ziele.
Eine bessere Motivation als diese intrinsische, können Sie sich gar nicht wünschen.

Gelangen Sie hier zu meinem Blogbeitrag: Strategiekommunikation: Wie kommt was an?
Dort erfahren Sie wie sie die Strategie gut formulieren können und womit Sie sich gut in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. 

Gelangen Sie hier zu meinem Blogbeitrag: Strategiekommunikation: Müssen sie das wirklich wissen?
Dort erfahren Sie in diesem Blog, wie Ihnen die Verkündung der Strategie gut gelingt und Sie ihr, auch spielerisch, Leben einhauchen können. 

Gelangen Sie hier zu meine Blogbeitrag: Führungskommunikation: Und wie wird die Strategie jetzt gelebt?
Dort erfahren Sie, wie aus dem Papiertiger namens Strategie eine gelebte Leitplanke im Alltag wird. 

Gelangen Sie hier zu meinem Blogbeitrag: Strategieentwicklung im Blick, gemeinsam mit den Mitarbeitern
Dort erfahren Sie, weshalb Sie Ziele, Meilensteine und Controlling Ihren Mitarbeitern näher bringen sollten.